A feltételezések miatt kerülünk bajba...
Nos, ha a feltételezések miatt kerülünk bajba, hogy lehet az egész üzleti világ alapja a feltételezés és a becslés?! A válasz egyszerű: ellenőrzés és aktualizálás. Egy üzleti terv is úgy készül, hogy feltételezünk és becslünk, majd arra építve számolunk. Ahogy dolgozzuk ki a részleteket és haladunk előre az időben, látni fogjuk, hogy mit feltételeztünk, becsültünk helyesen és mit nem. Vagyis, hogy mi a realitás. Ezt figyelembe véve újraszámolunk és aktualizálunk. A könyvelés is főleg becslés és feltételezés alapján működik. Hiszen ki tudja megmondani, hogy egy-egy a készletben szereplő eszköz értéke mennyi? Egyáltalán milyen értékről van szó: vételár, aktuális beszerzési ár, piaci ár, termelési érték vagy könyv szerinti érték? Marad tehát a becslés és feltételezés. Könyvviteli folyamatok során is igyekszünk az ellenőrzésre és korrekcióra.
Valami ilyesmiről van szó nemzetközi piaci bevezetésnél is.
Amennyiben külsős szakemberként, alvállalkozóként vagy mostanában divatosan alkalmazottként kerülünk a céghez, rengeteg dolgot feltételezünk. Kérdés, hogy aktualizálni nem felejtünk-e el.
Feltételezzük, hogy az adminisztráció rendben van, a szabályozói környezettel tisztában van a vezetőség, míg ők ezt tőlünk várják. Feltételezzük, hogy a célország azért lett célország, mert a korábbi piackutatások ezt igazolták. Általában azonban sokkal inkább arról van szó, hogy simán érzelmi kötődés van a termék gyártója és az áhított célország között. És valószínűleg nem is tudatosan... Amikor a fejlesztés vagy az alapítás ötlete megfogalmazódott, a lehető legkorábbi stádiumban - természetesen minden közgazdasági vagy matematikai alap nélkül - gondolatban megnevezett egy célországot, ahol majd biztosan szeretni fogják a terméket. Ez akkor bevésődött, és azóta egy cég "stratégiája" épül rá. A stratégia alatt általában egy számokban ki nem fejezhető, homályos cél mentén szerveződő, hangosan a vezetőség előtt soha meg nem fogalmazott, források hozzárendelése nélküli, nagyjából egy-két pozíció kvázi-felelősségébe rendelt vágyat értünk.
Szóval, ha egyKKV-hoz, kisvállalkozáshoz, magyar vállalkozáshoz ilyen feladattal szerződünk, legyünk tisztában azzal, hogy nem feltételezhetünk semmit. Őszintén, a szervezetek felépítését a hazai vállalkozások még tanulják. Elméletben már van tudás, de gyakorlatban azt alkalmazni, azért nem ugyanaz. Mint Pitagorász tétele... Márpedig, ha a core business mentén nincs professzionális szervezeti struktúra, mire számíthatnánk a most induló szervezetben?
Lehet, hogy egy kicsit túlzottan kritikusnak tűnök a hazai vállalkozásokkal, de tapasztalataim szerint ez a valóság. Jobb ezzel szembesülni, elfogadni és megpróbálni változtatni rajta. Vállalkozóként is hasznos tisztában lenni vele, hogy szervezeti modellünk, termékünk alkalmas-e jelen pillanatban a terjeszkedésre. Nyilván nem arról van szó, hogy ha nem alkalmas, akkor így jártunk, itthon kell maradni. Ellenkezőleg változtatni, fejlődni kell, de erre fel is kell készülni. Mindenkinek jobb, ha a vezetőség/tulajdonosok számítanak rá, hogy aki a piaci bevezetésnek mestere is akár, talán a vámszabályok nincsenek a kisujjában, sőt, a logisztikához sem ért és nem is akar érteni. Valakinek viszont foglalkozni kell majd vele.
Csalódást kell okoznom azzal is, hogy a logisztika kérdése nem fog megoldódni azzal, hogy egy futárszolgálattal leszerződünk. Erről is bővebben, majd később.
Feltételezzük, hogy exportpiacunkon csak a vásárlók megnyerésére kell koncentrálnunk. Egy terméket, szolgáltatást, amikor külföldre szeretnénk vinni, rengeteg dologra csak hallomásból tudjuk a választ (ami vagy igaz, vagy nem), némely dolgokról pedig nem is hallunk. De hol és mivel kezdjük? Bármely kérdéseket is teszünk föl, hogy melyik lépés legyen az első - mindent nyilván nem lehet egyszerre - tipikus "tyúk vagy tojás" csapdába kerülünk. Feltételezzük, hogy áhított exportpiacunk (Románia, Németország vagy bármely más ország tetszőlegesen behelyettesíthető) a magyarhoz hasonló bürokráciával, szabályozói struktúrával rendelkezik. Ez, adott esetben egy uniós tagország esetében nem is logikátlan. Azonban egy dolog biztosan más: a gondolkodásmód. Ami viszont más viszonyrendszert is eredményez. Értem ezalatt a konkrét szabályozást, a törvényeket és jogszabályokat mind betű, mind pedig szellemiség tekintetében és az azokhoz való hozzáférést, legyen szó akár külföldi, akár belföldi gazdálkodó számára. Hogy a szándékot betartásukra már ne is említsem.
A piaci szabályozók, a viselkedésminták és a fogyasztói szokások is lehetnek teljesen eltérők, még az Európai Unión belül is, gondoljunk csak a fenti két példaországra! És az EU-n kívül is van élet, mint tudjuk... Vannak országok, ahol a vonatkozó szabályok egyértelműek, könnyen hozzáférhetők, viszont általában drágábbak (nem mindig!) a külföldi forgalmazók számára (is) kötelező engedélyek. Ilyen országokban ezek az engedélyek nélkül nyilván butaság és felelőtlenség megkezdeni a működést, hiszen könnyen nagyon súlyos szankciókat kaphatunk a nyakunkba. Ugyanakkor más országok esetében először a kiszabható büntetés mértékéről kaphatunk információt általában másodkézből. Az engedélyezés folyamatáról, feltételeiről és költségeiről nagyon nehezen beszerezhető bármilyen információ, pláne idegen nyelven (angolul sem nagyon). A sokadik szálon beszerzett információk általában irreálisan magas díjakról és gyakorlatilag teljesíthetetlen feltételrendszerről szólnak, és gyakran egymásnak is ellent mondanak. Ebben természetesen már érezhetjük a motiváló szándékot a korrupcióra. Magyarként sajnos (vagy hála istennek) nem érezzük magunkat idegennek e területen. Kérdés persze, hogy kit érdemes (ha egyáltalán bárkit érdemes) motiválni ilyenkor, hiszen egy szabályozatlan környezetben később is bármikor megbüntethetnek, akkor meg ugye... Hogy mikor mi éri meg jobban, azt egyedi esetenként kell megvizsgálni, hiszen olyan sok tényező (termék típusa, cég mérete, budget, célország, piaci érettség, reputáció, eddigi tapasztalatok, célközönség, üzleti modell...) lehet hatással a döntésre, hogy arra általános szabályt nehéz állítani.
Feltételezzük, hogy a nemzetközi vásárokon részt kell venni. Na jó, ezt nem csak feltételezzük, ez így is van. Egy irodából nem lehet terméket külföldön bevezetni. De ezt, azt hiszem már többször leírtam.
Nos, ha a feltételezések miatt kerülünk bajba, hogy lehet az egész üzleti világ alapja a feltételezés és a becslés?! A válasz egyszerű: ellenőrzés és aktualizálás. Egy üzleti terv is úgy készül, hogy feltételezünk és becslünk, majd arra építve számolunk. Ahogy dolgozzuk ki a részleteket és haladunk előre az időben, látni fogjuk, hogy mit feltételeztünk, becsültünk helyesen és mit nem. Vagyis, hogy mi a realitás. Ezt figyelembe véve újraszámolunk és aktualizálunk. A könyvelés is főleg becslés és feltételezés alapján működik. Hiszen ki tudja megmondani, hogy egy-egy a készletben szereplő eszköz értéke mennyi? Egyáltalán milyen értékről van szó: vételár, aktuális beszerzési ár, piaci ár, termelési érték vagy könyv szerinti érték? Marad tehát a becslés és feltételezés. Könyvviteli folyamatok során is igyekszünk az ellenőrzésre és korrekcióra.
Valami ilyesmiről van szó nemzetközi piaci bevezetésnél is.
Amennyiben külsős szakemberként, alvállalkozóként vagy mostanában divatosan alkalmazottként kerülünk a céghez, rengeteg dolgot feltételezünk. Kérdés, hogy aktualizálni nem felejtünk-e el.
Feltételezzük, hogy az adminisztráció rendben van, a szabályozói környezettel tisztában van a vezetőség, míg ők ezt tőlünk várják. Feltételezzük, hogy a célország azért lett célország, mert a korábbi piackutatások ezt igazolták. Általában azonban sokkal inkább arról van szó, hogy simán érzelmi kötődés van a termék gyártója és az áhított célország között. És valószínűleg nem is tudatosan... Amikor a fejlesztés vagy az alapítás ötlete megfogalmazódott, a lehető legkorábbi stádiumban - természetesen minden közgazdasági vagy matematikai alap nélkül - gondolatban megnevezett egy célországot, ahol majd biztosan szeretni fogják a terméket. Ez akkor bevésődött, és azóta egy cég "stratégiája" épül rá. A stratégia alatt általában egy számokban ki nem fejezhető, homályos cél mentén szerveződő, hangosan a vezetőség előtt soha meg nem fogalmazott, források hozzárendelése nélküli, nagyjából egy-két pozíció kvázi-felelősségébe rendelt vágyat értünk.
Szóval, ha egy
Lehet, hogy egy kicsit túlzottan kritikusnak tűnök a hazai vállalkozásokkal, de tapasztalataim szerint ez a valóság. Jobb ezzel szembesülni, elfogadni és megpróbálni változtatni rajta. Vállalkozóként is hasznos tisztában lenni vele, hogy szervezeti modellünk, termékünk alkalmas-e jelen pillanatban a terjeszkedésre. Nyilván nem arról van szó, hogy ha nem alkalmas, akkor így jártunk, itthon kell maradni. Ellenkezőleg változtatni, fejlődni kell, de erre fel is kell készülni. Mindenkinek jobb, ha a vezetőség/tulajdonosok számítanak rá, hogy aki a piaci bevezetésnek mestere is akár, talán a vámszabályok nincsenek a kisujjában, sőt, a logisztikához sem ért és nem is akar érteni. Valakinek viszont foglalkozni kell majd vele.
Csalódást kell okoznom azzal is, hogy a logisztika kérdése nem fog megoldódni azzal, hogy egy futárszolgálattal leszerződünk. Erről is bővebben, majd később.
Feltételezzük, hogy exportpiacunkon csak a vásárlók megnyerésére kell koncentrálnunk. Egy terméket, szolgáltatást, amikor külföldre szeretnénk vinni, rengeteg dologra csak hallomásból tudjuk a választ (ami vagy igaz, vagy nem), némely dolgokról pedig nem is hallunk. De hol és mivel kezdjük? Bármely kérdéseket is teszünk föl, hogy melyik lépés legyen az első - mindent nyilván nem lehet egyszerre - tipikus "tyúk vagy tojás" csapdába kerülünk. Feltételezzük, hogy áhított exportpiacunk (Románia, Németország vagy bármely más ország tetszőlegesen behelyettesíthető) a magyarhoz hasonló bürokráciával, szabályozói struktúrával rendelkezik. Ez, adott esetben egy uniós tagország esetében nem is logikátlan. Azonban egy dolog biztosan más: a gondolkodásmód. Ami viszont más viszonyrendszert is eredményez. Értem ezalatt a konkrét szabályozást, a törvényeket és jogszabályokat mind betű, mind pedig szellemiség tekintetében és az azokhoz való hozzáférést, legyen szó akár külföldi, akár belföldi gazdálkodó számára. Hogy a szándékot betartásukra már ne is említsem.
A piaci szabályozók, a viselkedésminták és a fogyasztói szokások is lehetnek teljesen eltérők, még az Európai Unión belül is, gondoljunk csak a fenti két példaországra! És az EU-n kívül is van élet, mint tudjuk... Vannak országok, ahol a vonatkozó szabályok egyértelműek, könnyen hozzáférhetők, viszont általában drágábbak (nem mindig!) a külföldi forgalmazók számára (is) kötelező engedélyek. Ilyen országokban ezek az engedélyek nélkül nyilván butaság és felelőtlenség megkezdeni a működést, hiszen könnyen nagyon súlyos szankciókat kaphatunk a nyakunkba. Ugyanakkor más országok esetében először a kiszabható büntetés mértékéről kaphatunk információt általában másodkézből. Az engedélyezés folyamatáról, feltételeiről és költségeiről nagyon nehezen beszerezhető bármilyen információ, pláne idegen nyelven (angolul sem nagyon). A sokadik szálon beszerzett információk általában irreálisan magas díjakról és gyakorlatilag teljesíthetetlen feltételrendszerről szólnak, és gyakran egymásnak is ellent mondanak. Ebben természetesen már érezhetjük a motiváló szándékot a korrupcióra. Magyarként sajnos (vagy hála istennek) nem érezzük magunkat idegennek e területen. Kérdés persze, hogy kit érdemes (ha egyáltalán bárkit érdemes) motiválni ilyenkor, hiszen egy szabályozatlan környezetben később is bármikor megbüntethetnek, akkor meg ugye... Hogy mikor mi éri meg jobban, azt egyedi esetenként kell megvizsgálni, hiszen olyan sok tényező (termék típusa, cég mérete, budget, célország, piaci érettség, reputáció, eddigi tapasztalatok, célközönség, üzleti modell...) lehet hatással a döntésre, hogy arra általános szabályt nehéz állítani.
Feltételezzük, hogy a nemzetközi vásárokon részt kell venni. Na jó, ezt nem csak feltételezzük, ez így is van. Egy irodából nem lehet terméket külföldön bevezetni. De ezt, azt hiszem már többször leírtam.
Nincsenek megjegyzések:
Megjegyzés küldése